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Wednesday, April 21, 2021

ASIA FILE CORP BHD (7129) – well positioned to ride on the takeaway and food delivery tidal wave [$$bill]

Author: dollardollarbill | Publish date: Sat, 6 Feb 2021, 8:48 PM

ASIA FILE CORP BHD (7129) – well positioned to ride on the takeaway and food delivery tidal wave

Share price: RM2.22
Market cap: RM432mil
Shares outstanding: 194.76mil

1. F&B takeaway packaging – the growth driver and share price catalyst



Even before Covid-19 came about, food delivery services was already a growing sector.

However, due to Covid-19, the growth of takeaway and delivered meals have accelerated even more.

Malaysians have become accustomed to this new normal and this trend should continue to grow.

This phenomenon has led to a surge in the use of takeaway food packaging.

One publicly listed company that is benefitting from this new normal is Asia File, which ventured into takeaway food packaging not too long ago.

Most people I’ve spoken to are still unaware that Asia File started a business in takeaway food packaging. As such, I believe Asia File’s share price has not fully priced in the potential of this business.

The takeaway food packaging of Asia File is marketed under the ABBAware brand (www.abbaware.com)






Source: www.abbaware.com

A simple Google search for ABBAware shows these products are also being sold by distributors on online platforms including Shopee and Lazada. The products appear to be gaining popularity.

Interestingly, Asia File had for the first time disclosed this segment in its 2Q FYE Mar 2021 (called Consumer & Food Wares) as part as of its quarterly reporting.

The growth figures appear promising, albeit from a small base.

For the six months ended 30 Sep 2020, operating profit grew 144% y-o-y to RM1.8mil while revenue grew 98% y-o-y to RM10.0mil.




In its financial notes, Asia File had this to say about its food packaging business:

“The recyclable food ware segment has, however, shown a spike in demand with the rising popularity in food take away and delivery.”

“Our recyclable food ware products have also received positive responses as demand for takeaway food packaging went up considerably.”

Asia File also sounds like it's getting ready to go big into food packaging; this is what the company said in its FY20 annual report:

“In recognising the needs for the Group to go beyond its traditional filing business and to provide a healthy capital base for future expansion and diversification, the Group plans to conserve cash to take advantage of potential investment opportunities.”

Asia File seems more than well positioned to capitalise on the burgeoning food packaging sector as it will be able to leverage on its high net cash position of RM247mil – which is equivalent to 57% of its market cap!


2. Extremely undervalued = high margin of safety

(A) As of 30 Sep 2020, Asia File had cash of RM269.8mil against borrowings of RM22.7mil, translating into net cash position of about RM247mil.

(B) Asia File has an effective 20.03% stake (61,087,500 shares) worth about RM200mil in Muda Holdings Bhd (share price RM3.27).

Net cash + 20% stake in Muda = (A) + (B) = RM447mil (or RM2.33 per share)

Given Asia File’s market cap of RM432mil, buying the stock is akin to buying the company for FREE! (you pay RM432mil and get RM447mil).

Asia File’s strong net cash position is a result of its strong and consistent cash flow generation from its filing business.




3. Foreign investor gobbling up a hidden jewel

The attractiveness and potential of Asia File had caught the eye of Fidelity Investments, one of the world's largest asset management companies.





Fidelity has been actively accumulating the stock since it emerged as a substantial shareholder in Mar 2018.

Fidelity currently owns about 12.7mil shares or a 6.5% stake.

Asia File’s latest annual report shows three Fidelity funds among Top 30 shareholders, namely: Fidelity Series Intrinsic Opportunities, Fidelity Global Intrinsic Value and Fidelity Low-Priced Stock.

Seasoned investors may also notice some notable names among the Top 30 shareholders list.


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Disclaimer: All information here reflects the author’s personal views/thoughts and should not be considered as investment advice. It is very important to do your own analysis before making any investment based on your own personal circumstances. No content here constitutes - or should be understood as constituting - a recommendation to enter in any securities transactions.

#ASIAFLE

Ta Ann transforming S’wak Plantations towards better growth and profits

May 6, 2019

THE STAR

PETALING JAYA: The ongoing transformation of Sarawak Plantation Bhd(SPB) undertaken by timber and plantation group Ta Ann Holdings Bhd is steadily heading towards better growth and sustainable profits.

Ta Ann emerged as the largest shareholder in SPB when it acquired a 30.39% stake in the plantation group in March last year.

When contacted, Ta Ann group managing director and CEO Datuk Wong Kuo Hea told StarBiz that “as both Ta Ann and SPB are involved in the oil palm industry, managing one or multiple plantation companies is not an issue.

“SPB has its primitive superior conditions in terms of good land bank which, in turn, offers a strategic logistic advantage that is hard to find elsewhere in Sarawak.

“However, the record shows that SPB’s production performance in the past was way below the industry average due to multiple factors,” said Wong, who is also SPB’s executive director.

SPB is one of the pioneer players in the palm oil industry in Sarawak. Currently, the group has a total land bank of 46,248ha, of which 1,855ha is under the Native Customary Rights (NCR) scheme. In addition, 370ha are under joint-venture developments with a government statutory body. The group owns 20 oil palm estates with a total planted area of 35,893ha as at Dec 31, 2018. It also owns and operates two palm oil mills, with a total operating capacity of 120 tonnes per hour in Niah and Mukah.

After being appointed as SPB executive director last year, Wong said he “make sure that good agriculture practices and sustainable oil palm practices are applied throughout to bring SPB’s performance to realign with or even beyond the other palm oil industry players”.“Given Ta Ann’s over 20 years of experience in managing oil palm plantations, especially in the peat areas, we transferred our technical ‘know-how’ to focus on field improvement, managing its efficiency and cultural transformation to change the bureaucratic management system to ensure an efficient and productive management system,” he explained.

Ta Ann to date has a land bank of over 87,000ha, of which almost 70% is believed to be NCR land.

In comparison, Wong noted that Ta Ann’s plantation is more than double the size of SPB in terms of hectarage

“Ta Ann’s yield per hectare is above industrial average, as it is harvesting 100% of its planted areas, while SPB is facing issues like accessibility problems and lack of maintenance of its field conditions.

“However, these issues have been rectified after one year of hard work under SPB’s new management team.

“The fresh fruit bunch (FFB) production for the first quarter of 2019 showed 20% growth compared with the corresponding quarter in 2018. This is the direct result of the improved field conditions and infrastructure, fertiliser applied as well as increased number of harvesters,” added Wong.

He stressed that “I have leveraged on the strength of both companies and taken the best action to achieve the best performance.

“During this challenging time, it is the right opportunity to also re-look our own operational efficiency and adopt cost-saving measures. We are also restructuring the reporting line to improve efficiency,” he said.

On the performance of SPB this year, Wong noted that “my philosophy for oil palm plantation management is a hands-on approach through ‘walking and checking the field’, which has proven to be the most efficient way of managing plantations”.

“Ta Ann also shares the same vision and mission to transform SPB into a performing investment holding company that can reach greater heights through changing the company culture via “knowing how” and implementing new strategies.”

Wong is beginning to see improved results and expects to see the full results after two to three years of continuous hard work.

“I have full confidence in transforming SPB into one of the plantation industry leaders.

“After one year, the transformation of SPB is almost done, with strong support from executive chairman Datuk Amar Abdul Hamed Sepawi, other board members on the restructuring plan as well as full cooperation from the new management team.

“Though it is a heavy task, I believe we can make it,” he added.

Meanwhile, Wong noted that Ta Ann’s performance this year is dependent on “the market price, which is the key factor impacting the performance of the timber and palm oil businesses”.

“However, this is not within our control and subject to external market factors,” he added.

Ta Ann continues to fine-tune its production processes to improve productivity by increasing its yield to control cost in the company’s effort to stay competitive.

Wong says 2019 is going to be a challenging year due to market uncertainties and “we shall remain guarded against the global geopolitical scenarios such as the US-China trade war, slowing external demand and rising borrowing costs, which are expected to continue weighing on the global economy as well as in Malaysia.”

https://www.thestar.com.my/business/business-news/2019/05/06/transformation-on-track/

Tuesday, April 20, 2021

[转贴] 貝佐斯最後一封股東信:「亞馬遜」未來4大願景是?

2021 年 4 月 20 日

文章來源
虎嗅網
作者
金鹿

美國當地時間 4/15,亞馬遜(Amazon, AMZN-US)創辦人傑夫・貝佐斯( Jeff Bezos )簽署了其卸任執行長前的最後一封年度股東信。他在信中對公司未來提出了廣闊的願景,並致力於將亞馬遜著名的 “ 客戶至上 ” 準則延伸到給與員工同等關愛方面。

貝佐斯以最近亞馬遜阿拉巴馬州一家倉庫進行的工會投票結果為例,說明了為何該公司需要應對內部員工的挑戰。上週,亞馬遜在其位於阿拉巴馬州貝塞默的倉庫獲得了足夠的選票,挫敗了一項歷史性的工會組織運動。如果成功,這將代表亞馬遜在美國成立的第一個工會。

貝佐斯將於今年第三季度辭去執行長一職,將權力移交給亞馬遜雲端運算部門 AWS 執行長安迪・賈西( Andy Jassy ),其本人將擔任執行董事長。他在信中表示: “ 雖然我們與員工的直接關係依然密切,但我很清楚,我們需要更好的願景來為員工創造價值,一個為員工成功創造價值的願景。 ”

眾所周知,亞馬遜擁有一套核心的領導原則,其中最重要的一條就是公司 “ 客戶至上 ” 。貝佐斯說,他希望亞馬遜將來為員工做同樣的事情。他寫道: “ 儘管我們已經取得了很多成就,但我很清楚,我們需要一個更好的願景,才能讓我們的員工取得成功。我們一直希望成為世界上最以客戶為中心的公司。我們不會改變這一點,這就是我們取得如此成功的原因。但我承諾我們要增加一項,我們將成為世界上最好的雇主和最安全的工作場所。 ”

貝佐斯還駁斥了有關亞馬遜在其倉庫中創造了一種野蠻殘酷的職場文化的說法。他寫道: “ 我們的員工有時會被稱為絕望的靈魂,或被當作機器人對待,但這是不準確的。 ”

在擔任執行董事長的新角色後,貝佐斯計劃專注於如何讓亞馬遜的倉庫變得更安全。他說,大約 40% 的工傷是扭傷或拉傷,主要是由於重複相同的動作所致,這在新員工中很常見。為了幫助減少這些類型的傷害,亞馬遜正在開發自動化的人員配備時間表,讓員工輪流從事使用其他肌腱組的不同工作。該公司預計將於今年晚些時候開始部署這項技術。

貝佐斯還採取了許多措施來緩解股東的擔憂,即重新設想的公司業務重心可能會對亞馬遜的未來意味著什麼。他重申,亞馬遜 “ 仍然處於創業第一天 ” (Day 1 ),並強調了亞馬遜的持續成長,包括該公司目前擁有 2 億 Prime 訂戶,高於去年年初的 1.5 億。



以下為貝佐斯年度股東信全文:

在 1997 年寫給亞馬遜股東的信中,也就是我們的第一封股東信,我談到了我們希望創造一種 “ 歷久不衰的特許經營權 ” ,一種通過釋放網路的力量來重新定義 “ 服務客戶 ” 的意義。我注意到亞馬遜已經從 158 名員工成長到 614 人,我們的客戶帳戶已經超過 150 萬。我們剛剛以每股 1.50 美元的拆分調整後股價上市。當時,我提到了亞馬遜 “ 仍然處於創業第一天 ” 狀態。

從那時起,我們已經走過了很長一段路,我們比以往任何時候都更加努力地服務和取悅客戶。去年,我們僱傭了 50 萬名員工,現在直接在世界各地僱傭了 130 萬人。我們在全球擁有 2 億多名 Prime 會員。在我們 Marketplace 平台上銷售商品的中小企業超過 190 萬家,占我們零售額的近 60% 。

這些客戶已將 1 億多台智能家居設備連接到智能助手 Alexa 上。 AWS 為數百萬客戶提供服務, 2020 年底的年化報酬率為 500 億美元。 1997 年,我們還沒有推出 Prime 、Marketplace、Alexa 或 AWS ,那時候甚至都沒有這樣的想法。我們的每次大動作都冒了很大的風險,並在此過程中付出了汗水和發揮了創造力。

一路走來,我們為股東創造了 1.6 兆美元的財富。他們是誰?我就是其中之一,我在亞馬遜的股權讓我變得富有。但超過八分之七的股份,相當於 1.4 兆美元的財富創造為他人所有。他們是誰?他們包括養老基金、大學,他們是瑪麗和拉里,就在我坐下來寫這封股東信的時候,他們突如其來地給我發來各種想法。

我總是聽到類似的故事。我認識其中的一些人,他們把從亞馬遜賺來的錢用在大學、緊急情況、住房、度假、創業和慈善事業上。我為我們為股東創造的財富感到自豪。這很重要,因為幫助改善了他們的生活。但我還知道另一件事:這還不是我們創造的價值中最大的一部分。

創造比消費更有價值


如果你想在商業上取得成功(實際上是在生活中),你必須創造比消費更多的東西。你的目標應該是為你交往的每一個人創造價值。任何不能為其接觸到的人創造價值的企業,即使表面上看起來很成功,也不會在這個世界上存在很長時間,很快就會被淘汰。

記住,股價不是關於過去的,它們是對未來現金流的預測,並折現回到現在。股市代表著期望。不過,我現在要換個話題,談談過去的事。我們在 2020 年為股東創造了多少價值?這是個相對容易回答的問題,因為會計系統就是為回答這個問題而設立的。我們在 2020 年的淨利潤為 213 億美元。如果亞馬遜不是一家擁有數千名股東的上市公司,而是一家只有一個所有者的獨資企業,那麼這就是其在 2020 年獲得的全部收入。

員工收入呢?這也是一個相當容易回答的價值創造問題,因為我們可以看看薪酬支出情況。公司的支出就代表員工的收入。 2020 年,員工的收入為 800 億美元,外加 110 億美元開支(包括福利和各種薪資稅),總計 910 億美元。

第三方賣家呢?我們有個內部團隊(銷售合作夥伴服務團隊)來回答這個問題。他們估計, 2020 年,第三方賣家在亞馬遜上銷售商品獲得的利潤在 250 億至 390 億美元之間,為了保守起見,我在這裡假設為 250 億美元。

至於客戶,我們必須將其細分為消費者客戶和 AWS 客戶。首先是消費者,我們為其提供低廉的價格、豐富的選擇和快速的交貨服務,但是假設我們忽略了所有這些,並且只看重一件事,那就是我們為客戶節省了時間。

顧客在亞馬遜上在三分鐘或更短的時間內完成了 28% 的購買,半數購買不到 15 分鐘就搞定。與典型的實體店購物之旅相比,需要開車、停車、搜尋商店過道、排隊結帳、找到你的車,然後再開車回家,研究表明這平均需要一個小時。如果你假設典型的亞馬遜購物只需要 15 分鐘,一周可以節省你幾次去實體店的路程,那麼每年就節省了 75 個小時以上。這很重要,畢竟在 21 世紀初,我們都很忙碌。

這樣,我們就可以得到一個美元數字,讓我們把節省的時間假設為每小時 10 美元(這是保守的)。 75 小時乘以每小時 10 美元,減去 Prime 的成本,我們就可以為每個 Prime 會員創造約 630 美元的價值。我們有 2 億 Prime 會員,這意味著 2020 年創造的價值總計為 1260 億美元。

對 AWS 客戶創造的價值進行評估很有挑戰性,因為每個客戶的工作量截然不同,但我們無論如何都會這樣做,因為我們事先承認誤差很高。雲端營運與現場營運帶來的直接成本改善各不相同,但合理的估計是 30% 。在 AWS 2020 年全年 450 億美元的收入中,這 30% 意味著創造了 190 億美元客戶價值。

這項評估工作的困難之處在於,直接降低成本是遷移到雲端為客戶帶來的好處中最小的一部分。更大的好處是提高了軟體開發的速度,這可以顯著提高客戶的競爭力和收入。我們沒有合理的方法來估計客戶價值的這一部分,只能說它幾乎肯定大於直接節省的成本。保守地說,我認為 AWS 在 2020 年為客戶創造的這部分價值高達 380 億美元。

將為 AWS 和消費者客戶創造的價值加在一起,我們在 2020 年創造的客戶總價值達到 1640 億美元。總體而言,我們在 2020 年為股東創造了 210 億美元價值、為員工創造了 910 億美元、為第三方賣家創造 250 億美元、為客戶創造 1640 億美元,總計 3010 億美元。

如果每個群體都有一份損益表,代表他們與亞馬遜的互動,那麼上面的數字就是這些損益表的 “ 底線 ” 。這些數字是人們為我們工作、賣家通過我們銷售以及客戶從我們這裡購買的部分原因,即我們為他們創造了價值。這種價值創造不是 “ 零和賽局 ” 。這不僅僅是把錢從一個口袋轉到另一個口袋。在整個社會的大框架內,你會發現發明是所有真正價值創造的根源,而創造的價值最好被認為是創新的衡量標準。

當然,我們與這些選民的關係和我們創造的價值不僅僅是金錢。金錢並不能說明問題的全部。例如,我們與股東的關係相對簡單,他們在自己選擇的期限內投資和持有股票。我們很少就年度會議和正確的投票程式等事項向股東提供指導。即便如此,他們也可以無視這些指示,直接跳過投票。我們與員工的關係是截然不同的例子。我們有他們遵循的流程和評估他們表現的標準。我們需要培訓和各種認證。員工必須在約定的時間上班。我們與員工的互動很多,而且是細粒度的。這不僅僅是薪資和福利的問題,它還涉及到雙方關係的所有其他細節方面。

我對貝塞默最近工會投票的結果感到安慰嗎?不,我沒有。我認為我們需要為我們的員工做得更多。雖然我們與員工的直接關係依然密切,但我很清楚,我們需要更好的願景來為員工創造價值,一個為員工成功創造價值的願景。如果你看了一些新聞報導,你可能會認為我們不關心員工。在這些報導中,我們的員工有時被稱為絕望的靈魂,被當作機器人對待。但這是不準確的。他們是成熟而有思想的人,可以選擇在哪裡工作。當我們調查配送中心的員工時, 94% 的人說他們會向朋友推薦前往亞馬遜上班。

員工可以在輪班期間利用非正式休息時間伸展身體、取水、使用洗手間或與經理交談,所有這些都不會影響他們的表現。這些非正式的工作時間是對他們正常作息時間中 30 分鐘午餐和 30 分鐘休息時間的補充。

我們沒有設定不合理的績效目標,而是設定了可實現的績效目標,將任期和實際員工績效數據考慮在內。員工的表現是在很長一段時間內綜合評估的結果,因為我們知道,在任何給定的一周、一天或一小時內,各種因素都會影響他們的表現。如果員工在一段時間內未能達到績效目標,他們的經理會與他們交談並提供指導。

培訓也擴展到那些表現出色並能承擔更多責任的員工身上。事實上, 82% 的培訓是積極的,提供給達到或超過預期的員工。我們解雇了不到 2.6% 的員工,因為他們無法履行自己的職責。 2020 年,由於新冠肺炎疫情對營運的影響,這個數字甚至更低。

世界上最好的雇主和最安全的工作場所



事實上,領導亞馬遜營運的數千人龐大團隊始終非常關心我們的臨時工,我們為自己創造的工作環境感到自豪。我們還感到自豪的是,亞馬遜是一家不僅僅為電腦科學家和擁有高級學位的人創造就業機會的公司,我們也為那些從未獲得這種優勢的人創造就業機會。

儘管我們已經取得了很多成就,但我很清楚,我們需要一個更好的願景,才能讓我們的員工取得成功。我們一直希望成為世界上最以客戶為中心的公司。我們不會改變這一點,這就是我們取得如此成功的原因。但我承諾我們要增加一項,我們將成為世界上最好的雇主和最安全的工作場所。

在我即將擔任執行董事長的職位上,我將把重點放在新的倡議上。我是個發明家,這是我最喜歡的,也是我最擅長的。這是我創造最大價值的地方。我很高興能與我們營運部門充滿激情的龐大團隊一起工作,在這個世界上最好雇主和最安全工作場所的競技場上幫助發明。在細節上,我們亞馬遜總是靈活的,但在願景問題上,我們是固執和無情的。當我們下定決心做某事時,我們從來沒有失敗過,在這一點上我們也不會失敗。

我們深入探討安全問題。例如,亞馬遜約 40% 的工傷與肌肉骨骼疾病( MSD )有關,即反復運動可能導致的扭傷或拉傷等疾病。 MSD 在我們從事的這類工作中很常見,而且更有可能發生在員工入職的前六個月。我們需要為新員工發明減少 MSD 的解決方案,他們中的許多人可能是第一次參加實際工作。

WorkingWell 就是一個這樣的項目,我們於 2020 年在北美和歐洲的 350 個工作地點向 85.9 萬名員工推出了這個項目,我們在那裡培訓一小群員工有關身體力學、積極主動保持健康和安全方面的知識。除了減少工傷,這些概念對日常工作以外的活動也有積極影響。

我們正在開發新的自動化人員配備時間表,它使用複雜的算法在使用不同肌腱組的工作之間輪換員工,以減少重複運動,幫助保護員工免受 MSD 風險。這項新技術是我們將在 2021 年推出的工作輪換計劃的核心。我們對 MSD 早期預防的更多關注已經取得了成效。從 2019 年到 2020 年,總體 MSD 減少了 32% ,導致必須離開工作崗位的 MSD 減少了一半以上。

我們在亞馬遜僱傭了 6200 名安全專業人員。他們使用安全科學來解決複雜的問題,並建立新的產業最佳實踐標準。 2021 年,我們將在安全項目上投資超過 3 億美元,其中包括最初的 6,600 萬美元,用於創造有助於防止堆高機和其他類型工業車輛相撞的技術。

當我們帶頭這樣做的時候,其他人就會跟隨。兩年半前,當我們為小時工設定 15 美元的最低薪資時,我們這樣做是因為我們想在薪資方面領先而不是隨大流,因為我們認為這樣做是正確的。加州大學伯克利分校和布蘭迪斯大學的經濟學家最近發表的一篇論文,分析了我們決定將最低起薪提高到每小時 15 美元的影響。他們的評估反映了我們從員工、他們的家人和他們所居住的社區那裡聽到的情況。我們提高了起薪不僅使我們自己的員工受益,也使同一社區的其他工人受益,從而提振了全國各地的地方經濟。研究表明,在同一勞動力市場中,我們的加薪導致其他雇主的平均時薪增加了 4.7% 。

我們的領導工作還沒有結束。如果我們想成為世界上最好的雇主,我們不應該滿足於 94% 的員工說他們會向朋友推薦亞馬遜的工作,而是必須以 100% 為目標。我們將通過繼續在薪資、福利、提升技能機會和其他方面領先,隨著時間的推移,我們將做到這一點。

如果任何股東擔心,成為「世界上最好雇主和最安全工作場所」的目標可能會分散我們作為「世界上最以客戶為中心的公司」的關注,那我希望你們能夠放下擔憂。這樣想吧:如果我們能同時營運兩種不同的業務,就像消費者電子商務和 AWS 一樣,並且都在最高水平上做得非常好,那麼我們當然也能在這兩種願景聲明上做同樣的事情。事實上,我相信它們會相互促進。

氣候誓言

在這封信的早期草稿中,我以論證和例子開始了這一部分,這些論點和例子旨在證明人類導致的氣候變化是真實存在的。但是,坦率地說,我認為我們現在可以停止這樣說了。你不必說光合作用是真實存在的,或者說重力是真實存在的,或者海平面上的水是在 100 攝氏度沸騰的。這些事情完全是真的,氣候變化也是如此。

不久前,大多數人認為應對氣候變化是好事,但他們也認為這會付出極高的代價,並會威脅到就業、競爭力和經濟成長。我們現在知道得更清楚了。應對氣候變化的明智行動不僅將阻止壞事發生,還將提高我們的經濟效率,有助於推動技術變革,降低風險。總而言之,這些可以帶來更多更好的工作,更健康快樂的孩子,效率更高的工人,以及更繁榮的未來。

但這並不意味著其是一件容易的事,未來十年將是決定性的十年。 2030 年的經濟將需要與今天有很大的不同,亞馬遜計劃成為這一變化的核心。我們在 2019 年 9 月與 Global Optimism 組織共同發起了 “ 氣候誓言 ” ,因為我們希望幫助推動這場積極的革命。我們需要成為一個不斷壯大的企業團隊中的一員,他們了解 21 世紀的緊迫性和機遇。

現在,不到兩年後,代表幾乎所有經濟部門的 53 家公司簽署了氣候誓言。百思買(Best Buy, BBY-US)、IBM(IBM-US)、印孚瑟斯、賓士(母公司 Daimler, DAI-DE)、微軟(Microsoft, MSFT-US)、西門子(Siemens AG, SIE-DE)和Verizon等公司承諾,到 2040 年,其全球業務將實現淨零碳排放,比《巴黎協議》提前 10 年實現目標。其後誓言還要求它們定期測量和報告溫室氣體排放,通過真正的商業變革和創新實施減碳策略,並通過額外的、可量化的、真實的、永久的和對社會有益的補償來中和任何剩餘的排放。可信的、高質量的補償是寶貴的,我們應該保留它們,以補償那些不存在低碳替代品的經濟活動。

氣候誓言簽字方正在做出有意義的、切實的和雄心勃勃的承諾。Uber 的目標是到 2030 年在加拿大、歐洲和美國成為零碳排放平台,Henkel 計劃 100% 使用可再生能源生產電力。亞馬遜正在朝著我們自己的目標前進,即到 2025 年 100% 使用可再生能源,比我們最初設定的 2030 年目標提前了五年。亞馬遜是全球最大的可再生能源企業買家,我們在全球有 62 個電網規模的風能和太陽能項目,以及 125 個鋪設太陽能屋頂的配送和分類中心。這些項目的發電能力超過 6.9 千兆瓦,每年提供超過 2,000 萬兆瓦時的能源。

運輸是亞馬遜商業營運的重要組成部分,也是我們到 2040 年實現淨零碳排放計劃中最艱難的部分。為了幫助快速加速電動汽車技術的市場,並幫助所有公司過渡到更環保的技術,我們向 Rivian 投資了超過 10 億美元,並向該公司訂購了 10 萬輛電動送貨車。我們還與印度 Mahindra 和歐洲的賓士建立了合作夥伴關係。

這些來自 Rivian 的定制電動送貨車輛已經投入營運,並於今年 2 月首次在洛杉磯上路。 1 萬輛新車最早將於明年上路,到 2030 年,所有 10 萬輛車將全部上路,可減少數百萬噸碳排放。我們希望其他企業加入氣候誓言的一個重要原因是向市場發出訊號,企業應該開始發明和開發簽字方需要履行承諾的新技術。我們購買 10 萬輛 Rivian 電動送貨車就是一個很好的例子。

為了進一步加快對建設零碳經濟所需新技術的投資,我們於去年 6 月推出了氣候誓言基金( Climate Pledge Fund )。該投資計劃從 20 億美元開始,投資於有遠見的公司,旨在促進向低碳經濟的過渡。亞馬遜已經宣布投資於 CarbonCure Technologies、Pachama、Redwood Materials、 Rivian 、Turntide Technologies、ZeroAvia 和 Infinium,而且它們只是我們希望建立未來零碳經濟的新創公司中的一部分。

我還個人出資 100 億美元提供贈款,幫助推動我們在未來十年所需的系統性變革。我們將支持頂尖的科學家、活動家、非政府組織、環境正義組織和其他致力於抗擊氣候變化和保護自然世界的人。去年年底,我向 16 個致力於創新和行動解決方案的組織提供了我的第一輪贈款。這將是大公司、小公司、全球組織和個人的集體行動,我很高興能成為這一旅程的一部分,並樂觀地認為人類可以團結起來解決這一挑戰。

保持差異化才能生存

這是我作為亞馬遜執行長簽署的最後一封年度股東信,我覺得有最後一件極其重要的事情必須傳授給大家。我希望所有亞馬遜人都把這件事放在心上。

理查德・道金斯(Richard Dawkins)出版的《盲眼鐘錶匠》(The Blind Watch Maker)一書中曾有過這樣一段話,它攸關於生物學的一個基本事實:

“ 避免死亡是你必須努力去做的事情。如果順其自然(比如死亡),身體往往會恢復到與環境的平衡狀態。如果你測量某些變量,如生物體內的溫度、酸度、水分或電荷,通常會發現它們與周圍環境中相應的測量結果相當不同。

例如,我們的體溫通常比周圍環境溫度更高,在寒冷的氣候下,身體必須努力工作才能保持這種差異。但當我們死後,這種機能就會停止,溫差也開始消失,最終我們體溫與周圍環境相同。

當然,並不是所有的動物都在努力避免與周圍的溫度達到平衡,但所有的動物都做了類似避免與周圍環境融合的努力。例如,在乾旱的國家,動植物努力保持細胞中的液體含量,這與水從細胞流向乾燥外部世界的自然趨勢背道而馳。如果他們失敗了,他們就會死。更廣泛地說,如果生物不積極地阻止水分流失,它們最終會融入周圍環境,不再作為擁有自我意識的生物存在。這就是他們死後會發生的事情。 ”

雖然這段話不是一個比喻,但它仍然是一篇奇妙的文章,與亞馬遜息息相關。我甚至認為,它與所有公司、所有機構以及我們每個人的生活都相關。這個世界用什麼方式吸引你,試圖讓你保持所謂的 “ 正常 ” ?要保持你的獨特性需要做多少努力?是為了活下去還是為了保持不同更重要?

我認識一對幸福的夫婦,他們在相處過程中經常會遇到這樣的場景:丈夫經常會假裝痛苦地看著妻子,對她說: “ 你就不能正常一點兒嗎? ” 然後他們都微笑或大笑起來。當然,深刻的事實是,他喜歡她的獨特之處。但是,與此同時,如果我們稍微正常一點,事情往往會變得更容易,消耗更少的能量,這也是事實。

我們都知道獨特性(原創性)是有價值的,我們都被教導要 “ 做你自己 ” 。我真正要求你們做的是擁抱並現實地認識到保持這種獨特性需要付出多大的努力。這個世界希望你成為普通人,它會千方百計地吸引你,但別讓這種情況發生。你必須為自己的與眾不同付出代價,但這是值得的。童話版的 “ 做你自己 ” 是,一旦你讓自己的獨特性閃耀光芒,所有的痛苦就會消失。這種說法具有誤導性。做你自己是值得的,但不要指望這是容易或免費的,你必須不斷地投入努力。這個世界總是試圖讓亞馬遜變得平庸,讓我們與我們的環境保持平衡。這將需要持續的努力,但我們可以而且必須做得更好。

我一如既往地附上我們 1997 年的股東信。它在最後寫道: “ 亞馬遜網感謝客戶的支持和信任,感謝彼此的辛勤工作,感謝股東們的支持和鼓勵。 ” 這一點都沒變。我要特別感謝賈西同意擔任執行長一職,這是一項責任重大的艱難工作。賈西才華橫溢,信奉最高的標準。我向你們保證,賈西不會讓世界把我們變成普通人,他會聚集我們所需的能量,讓我們的內心保持活力,讓我們與眾不同。這並不容易,但卻至關重要。我認為他將會讓所有人滿意。謝謝你,賈西!

致你們所有人:要保持善良,要有獨創性,創造的東西要比消費的多,永遠不要讓宇宙吸引你融入周圍的環境。現在仍然是創業第一天。

https://www.stockfeel.com.tw/貝佐斯-亞馬遜-股東信/

 

Saturday, April 17, 2021

信用如泼出去的水/拿督刘明

拿督郑生金把Osim股份全数卖回给创办人沈财富博士之后,往后几年,忙着和贤内助游山玩水,全世界走透透。

他也把大部分空闲的时间放在服务社会,他除了担任连锁协会慈善基金会主席,也积极参与马来西亚中华总商会活动,为华商出一份力。

4 年前他终于耐不住寂寞,再战江湖,和孩子们共创一番新事业。

他看准了橱柜装潢设计,皆因他自认交游广阔,地产开发商朋友多,他可以从B2B开始,同时也能发挥他熟悉的B2C零售业。

他为这家专替中上家庭提供橱柜设计的品牌,命名为“GoldenHome Kitchen” 。

拿督郑生金带我参观他位于哥打白沙罗(Kota Damansara)的展示厅,楼高3层,虽还未百分百竣工,但也感觉到装潢设计的气派,和主人付出的心血和用心。

几个月前,我和拿督郑吃饭时谈起他的近况,他告诉我他即将把他位于梳邦工业区的展示厅,搬迁至新的地址。




打造高品质消费体验

为什么这个时候搞那么大动作?我有点不解的问道。

“租业到期,业主趁机起价,他看准我们不敢搬,因为我们花了不少钱在装潢。”

“但他赌错了,因为搞零售的人,开店关店是何等闲事!这个时候我且看他如何把那么大的一间厂房租出去!”

他的霸气回应,让我半响说不出话来!

塞翁失马焉知非福,新展示厅能够导入新的元素、新的想法和最新科技,让消费者多一点体验,少一点担心。

“GoldenHome Kitchen”引进最新设计软件,让用户从3D设计图一窥自己选中的橱柜款式和颜色,这样就不会因为安装的时候有认知的落差而伤和气。

他们的橱柜采用中国厂商的最新材料和设计,全部量身定制。

“我们也可以根据用户的需求和有限的预算来设计,所以花费多寡一切看用户的能力,完全没有压力。”

“GoldenHome Kitchen” 不惜耗资巨款装潢这家旗舰店,葫芦里卖的是什么药?

郑生金说:做零售一定要有零售的样子,我们要给消费者一个宾至如归的感觉!

“今年开始,我们将以加盟方式招收新的生意伙伴,他们的展示厅不必像我们那样金碧辉煌,当然也不能马虎,我们会提供培训和指导,我们最先进的人工智能软件,能够根据设计和橱柜尺寸,立刻核算出装潢价格,非常方便!”

鼓励儿子创业

从零售业到家居装潢,郑生金其实欲把这份事业传承给下一代。

我问一直陪伴在侧的大公子郑荣耀,为何会想到出来创业?

他说他留学回来就在一家投资银行上班,看了很多的投资项目,有了一些想法,想把新的元素带给父亲的公司,于是在父亲的鼓励下就下海创业。

我是过来人,非常了解创业的甜酸苦辣。

创业有几个坎必须跨过:

1.你创业的项目是什么?

2.创业资金从何而来?

3.你有没有从事该项目的经验?

4.你的独特销售主张(USP)是什么?

郑生金再战江湖时选择的新战场是橱柜装潢,最重要的原因是他能够利用他的人脉在B2B 大展拳脚。

赔钱也要坚守承诺

郑荣耀加入公司时,以上前3 项创业条件都不必费心,因为他有一个能撑半边天的老爸。

第二代创业,就赢在起跑线。但郑荣耀的创业路,并没有想象中那么平坦,因为“GoldenHome Kitchen” 在他加盟时还是属于初创阶段,他必须把公司优化,加入一些上一代不擅长的元素,就是把公司数字化。

现在这家和他们合作无间,位于大陆的供应商就是他和老爸共同遴选的成果。

销售主张独特

除了规模够大和能弹性处理订单的大小,最重要的是这家供应商除了自己研发原材料之外,他们也自主开发人工智能技术,从设计到核算成本,全部一气呵成,就算是一个门外汉也能在最短时间掌握窍门。

多样化的材料、3D立体设计、高贵典雅的产品但亲民的价格,这是“GoldenHome kitchen” 的独特销售主张(USP)。

我问郑荣耀,从老爸身上学到最重要的东西是什么?

他斩钉截铁说:信用和遵守承诺。

有一次他估错价格,不止白干还要倒贴近几千块钱给顾客。

“本来打算和顾客讨回损失的钱,因为没有人愿意赔钱做亏本生意。”

“后来老爸说,信用如泼出去的水和说出去的话,是不能收回的!答应的事情,就算亏钱也必须承担!”

这件事让他如当头棒喝,体验颇丰,此后,“信用”就成了他经商的座右铭!

所以上一代的身教和以身作则,其影响力之深,真的不容小觑啊!

优良价值观传承下一代

我上几期的专栏曾经提及,年轻人在创业初期,一旦游走于灰色地带而不自知,久而久之就会成了他的价值观,结果路越走越窄……

创业路上身边有一个mentor (导师)是非常重要的,他会让你少走很多弯路。

这一点,郑容耀是幸运的,因为他身边有一位身经百战的导师。

我唐突地问郑生金,为什么你认为下一代(他的女儿其实也在公司上班)能够突破瓶颈,而把公司带上另一个高峰?

他说:“我其实已经不参与管理公司业务了,我在一旁冷眼旁观,发觉孩子们勤奋、好学不倦、醒目兼有自己主张。最重要的是他们会利用科技为公司创造价值!这是我们这一代人所欠缺的!”

中国人说富不过三代,我想最主要的原因,就是没有把优良的做人做事价值观传承下去。

拿督郑认为:中华文化5000年文化底蕴,潜移默化影响着我们,是我们突破重重困难,勇敢走下去的动力。

这也许是我们应对当今艰难时刻的最诚恳注解!

退堂!

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成功一定要聚焦/拿督刘明



Osim 广告铺天盖地,代言有林志玲等明星,让不爱出风头的郑生金,也被逼站在媒体风口浪尖。

在马来西亚当我们谈起按摩椅的时候,我们第一个想起的一定是Osim ,就好像我们谈起牙膏的时候,就会想起黑人牙膏。

是Osim掀起了按摩椅的热潮,接下来才有其他品牌的陆续上架。

当时,每家每户拥有一部按摩椅,就好像拥有一部电视机那么理所当然。

Osim 当时铺天盖地的广告,代言的明星有刘德华、巩俐、刘嘉玲等,真的是“粒粒巨星”,让不爱出风头的背后操盘者,这时也被逼站在媒体风口浪尖。

郑生金成Osim代名词

于是拿督郑生金这个名字,很快就变成了Osim 的代名词而家喻户晓!

我是活跃于连锁协会时认识郑生金的,他健谈,为人亲切没有大老板的架子,我们很快就混熟了。

拿督郑是连锁协会的永久名誉会长之一,我在会务上有什么想法,一定第一个和他分享,他不止非常赞同,每次都很乐意提供他的意见供我参考,时间久了,我们碰面的时候总是有聊不完的话题。

他在数年前从前线退居幕后,只在Osim 这个他打拼出来的品牌挂名董事主席,我最近听说他再战江湖,于是兴致勃勃约他吃饭倾谈他的最新动向,最重要的向他讨教经营之道,还有他如何把生意理念传承给第二代。

在1995年接任马来西亚Osim 总裁之前,他是从事家庭用品生意的,就是俗称的“砂煲罂罉”!

拿督郑说当时推销员推广家庭用品,最直接和有效的方法,就是拿着麦克风当众讲解和示范产品功能来吸引看热闹的师奶,他说他可是这方面唱说俱佳的高手!

他说现在的所谓直播带货,和我们当时的七情上面、声嘶力竭、欲擒故纵的才艺相比,还差了几个马位啊!

亲自冲锋陷阵了一段时间,他从台湾进口了很多新产品,开始批发给那些缺乏资金的同行。

那是他的第一桶金!

品牌之路才是康庄大道

当时虽然赚钱容易,然而郑生金心里不踏实!

他内心明白,走品牌之路才是一条康庄大道。

在1994年,源自新加坡的按摩椅品牌Osim,开始进军马来西亚市场,郑生金心想机会来了,经朋友介绍找上创办人沈财富(Ron Sim)洽谈合作事宜。

沈财富当时非常有信心的以为拿下马来西亚市场是举手之劳之事,所以没有和别人合作的意愿。

经过一年的努力,Osim当时的团队无功而返、铩羽而归。沈财富想起了毛遂自荐的郑生金,他把马来西亚的一半股权转让给郑生金,并让他全权负责开拓这里的市场!

痛宰金母鸡勇闯新市场

1996年,郑生金做了一个重要的决定,他毅然把生金蛋母鸡宰了,果敢的放弃还在赚钱的家庭用品生意,全力以赴拼Osim 这个按摩椅品牌!
我问拿督郑是什么原因,促使他做出这个重要的决定?

他说第一:他看好当时还是蓝海的按摩椅市场,因为马来西亚没有领导品牌。

第二:他深信要成功,一定要聚焦,全力以赴,不能一心二用!

努力奋斗了两年,1997年Osim 开了7 家门店,业绩并不如预期。

当时的Osim 已经是国际按摩椅的领导品牌,分店遍布全球33 个国家,包括澳洲、非洲、中东、英国等等,并打算在2000年在新加坡股票交易所上市。

郑生金记得当时创办人沈财富告诉他,因为马来西亚的业绩不理想,他不打算把这里的业务纳入上市账户里。

郑生金嘴里没说什么,但心里很不服气。他在找一个突破点。

1997年亚洲金融危机爆发,市场哀鸿遍野、寸草不生。

然而,郑生金还是非常努力勤跑分店,激励前线员工之外,最重要的是收集市场情报。

金融危机业绩“龟苓膏”

有好几个月每家分店的业绩都是“龟苓膏”,印象深刻是竟然有一家做了50块钱的生意。

那50块钱是定金!郑生金苦笑。

消费者没钱,所以业绩上不来!这是前线人员的标准答案。

郑生金决定先发制人,自己寻求突破。

他约了一家商场负责人见面洽谈。

郑生金说虽然事过境迁,但当时的对话场景历历在目。

负责人一见面就开诚布公:说吧,你要减多少租!?

郑生金回答说:我要零租金!但我知道你不可能答应,我只想和您讨个方便,把空着的大堂免费让我做产品促销。

创新行销掀热潮

一番讨价还价之后,郑生金只用了500块钱,租下了约5000方尺的大堂空间,他和贤内助何玉华一刻都不敢闲着,印了几千份传单,以免费为附近居民量血压和验血糖为饵,吸引流量!

促销活动开始的一早,竟然吸引了大批人潮,等候免费做健康检查的民众不断涌入,把大堂挤得水泄不通,也连带掀起购买按摩椅的热潮!

郑生金清楚知道,这招奏效了,于是他们不断复制,一时之间,整个吉隆坡都在搞促销。

飞轮效应很快就转动起来,Osim的业务开始起飞!

1997年到2000年间,Osim 按摩椅开设了30多家店,业绩攀升至1亿5000万令吉!

Osim创办人,也是郑生金的生意伙伴对他另眼相看,欣然同意把马来西亚业绩纳入上市账户。

2000年Osim (傲胜)在新加坡股票交易所上市,郑生金成为股东之一。

公司上市后往后几年,郑生金开始萌生退意,逐步把股权转让给沈财富博士,淡出商界。

和拿督郑生金聊起他的成功经验,老实说我还是蛮震撼的,因为我没有见过一位企业家对自己迈向成功的方向竟然那么清晰。

他很清楚自己要的是什么,故此他不瞻前顾后、患得患失,只晓得勇往直前,以达到目的为己任。
郑生金成功因素:

1)触角敏锐洞察力强

拿督郑是一位天生的生意人,触角敏锐洞察力强,行动力更不用说,我发觉这是所有成功企业家必备的"技能"!

2)如何做人就如何做事

郑生金非常谦卑,待人处事亲切真诚。他和我聊天的时候不断强调诚实守信、正直做人的重要,他说做人做企业若言而无信、出尔反尔,路会越走越窄!

就是因为讲信用守承若,让他在和商场谈判协商的时候,非常顺利!

3)品牌才是经商王道

郑生金非常清晰品牌才是经商之王道,但要建立自己的品牌,绝不是一件容易的事情,所以当他知道Osim 要进军马来西亚的时候,他抓紧机会,想方设法把这个品牌拿下,因为站在巨人肩膀上看得比较远,成功机会也大!
成功之人往往在关键时刻做出关键决定:

1)毅然放弃赚钱的家庭用品生意

在商场上要放弃一个亏损累累的项目不难,但要彻底放弃一项赚钱的生意就不简单了,因为一般人不可能为了一个未知而放弃现在拥有的一切!

郑生金这种不成功便成仁和破釜沉舟的勇气,让我彻底折服。

所以,我说他非常清楚自己要走的方向,这不是一般企业人能做到的!

2)在环境最恶劣的时候找到突破点

积极的人寻找方法,失败的人寻找借口。郑生金永不言败的性格,让他在最困难时期找到方法,一击即中!我想这个真实故事,绝对是现今疫情肆虐时期非常欠缺的震撼教育!
下期预告:虎父无犬子

因为篇幅关系,下期我会继续和大家分享我这位老友记如何再战江湖,和他传承给下一代人的经营理念。虎父无犬子,我们下期继续精彩。

退堂!

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后疫情教会我5件事/拿督刘明

马来西亚实行管控令已经足足一年有余,没有人能预测这突如其来的行动管制,一拖竟然就是一年,而且还看不到尽头!

我记得首相宣布MCO行动管控令的时候,是去年3月16日的晚上8点,那时候我正好和一众友人吃饭,大家都一致以为政府不会在疫情只有138 宗的时候,采取封城那么激烈的手段。

但首相还是宣布在3月18日开始第一阶段的管控令,当时大家都乱了方寸,赶忙利用利用仅有的一天时间来安排善后工作。

弹指之间,很快一年了。

这一年里,大家的心情和命运竟然和一个看不到的敌人绑在一块,起起伏伏,大家都尝试着适应这个所谓新常态,但我们适应了吗?

前阵子和一位年轻友人吃饭,他问我对这疫情肆虐的一年有何感想?

我和大家一样:百感交集!

几天前协会同事传了几则语音短信给我,是一位网红会员的留言,他做的是土产,在完全欠缺游客的情况下,他已经没有能力经营下去了,并打算在近期陆陆续续关闭他的所有16 家门店。

我听了不胜唏嘘!

而我非常确定,这只是冰山一角,还有好多中小企业、商界朋友都身处水深火热之中、苦苦挣扎求存!

上个星期六,有幸结识马来西亚生命线协会会长施顺荣,他说协会每天都接获近20通求救的电话,都是那些想不看,亦结束生命的人。

从18/3管控令开始至30/10的短短7个月,有1266人自寻短见,原因林林总总,其中债务问题就占了首位高达25%!

要好好生存下去

单2020年,生命线协会就辅导了2584人,还有6514人参与协会主办的自救活动!

疫情制造了很多社会问题,我经常开玩笑的说:人活在世上只为两件事;吃饭和睡觉。但要吃的好睡的香却不是那么容易。

疫情的肆虐,很不幸的应验了这个说法。

救人一命胜造七级浮屠,施会长和他的同伴们功德无量啊!

所以,后疫情时代(姑且称之)教我的第一件事:生活固然逼人,生存下来才是解决问题之道!

老天关了一扇窗,一定会开了另一扇门!

所以,我们更应该认真生活,努力学习,用心来领悟和寻找那扇门!




轻资上阵知易行难

做生意,最大的挑战其实就是运营成本偏高,而很多开支都是在业者不知不觉中出现,比如工作重叠、员工过剩,分店越开越多但表现却不佳,弃之可惜,食之无味。慢慢累积变成我们所谓的重资产。

很多人都知道轻资上阵的道理和重要性,但往往知易行难,只能采取拖字诀。于是年复一年,最后拖垮自己!

然而疫情肆虐期间,开源节流似乎成为中小企业生死存亡,迫在眉睫的大事。

勿优柔寡断

裁员、关店,立马变成首要任务,而且执行起来干脆利落,绝不拖泥带水!以前那种得过且过、优柔寡断的坏习惯突然无疾而终,仿佛变成了另一个人。

所以,后疫情时代教会我的第二件事:遇事该断则断,不能婆婆妈妈、不能存有侥幸心理或妇人之仁,因为小毛病不尽早解决,久了会成为毒瘤!

很多人在本业赚了一些钱,开始投资在一些自己不擅长或不熟悉的行业。

假如你只是一个投资者而且眼光独到,找到一位老实憨厚、经验丰富,执行能力强的生意伙伴,那恭喜你,你是万中选一的幸运儿!

但实际情况却往往不是如此,因为你总是放心不下,以为自己天下无敌,凡事都要过问、插上一脚。

我以自己为例,我们的公司其实很擅长在设计和B2B,可是几年前选择进入B2C 的时候,我其实是挖了个坑自己跳下去,那是梦魇的开始!

我以为只要把产品设计好,其他都不是问题,而且我们的确设计出蛮多的经典作品,让人惊叹之余,还获奖无数。

但有时设计能力太强反而累事,因为我们的产品种类太多,从电脑包到奶爸包,每一个都有它的故事和独特功能,这让我们陷入难于取舍的窘境,不知道如何选择一个适合我们的主打的品类,最后用户的脑海始终记不住Terminus 到底是代表什么类别的包包,只知道她是一个功能性特强的产品。

建立品牌学问大

建立品牌,定位是一个非常大的学问,因为一子错,全盘皆落索。加上B2C要兼顾的细节太多;品牌推广、设计、开店、库存、电商,无所不包,而每一个环节都有它的窍门,才能做出成绩,所以零售业有一句话说:retailing is about detailing !(零售即细节!)

我们在B2B有超过20年的经验,非常擅长和了解OEM代工生态环境,所以我在B2C 是天生水土不服,“做死自己,恨死隔壁”是必然的结果!

做你擅长的事

所以,后疫情时代教会我的第三件事:做你擅长的事!

为此,我做了一个非常重要的决定:把建立品牌这件烧脑又琐碎的大事,交给我的一位好朋友去经营,我只负责产品的研发和设计。

他乐在其中,我乐见其成!

后疫情教会我的第四件事:Ride on the giant's shoulders (站在巨人肩膀上办事)。

我个人认为,这是一个非常值得大书特书的的商业模式,因为篇幅关系,只好留到下回分解。

疫后商机处处

后疫情教会我的第五件事:用心观察,疫情后其实留下很多商机!

1)传统行业一定会反弹,到时会有另一番荣景,因为竞争对手少了,前提是你一定要好好生存下去!

2)便利商店将蓬勃发展、遍地开花,冷冻食品、零食、即食便当(RTE)货架等等将水涨船高。

3)各类型大小餐厅将异军突起,他们需求特别是食物供应链将会供不应求。

4)电子商务、数字化等是政府重点推介的项目,加上疫情后造成的新常态的推波助澜,将一发不可收拾!

5)旅游业将会有报复性消费,但那取决于疫苗接种的速度和情况,也许要耐心等一等。

6)农业产品也会因为电子商务的暴增和便利商店崛起,而成为新常态宠儿!

以上都是我对疫情的一些想法,没有对错,你的体会呢?

退堂!

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站在巨人肩膀上/拿督刘明



比尔盖茨

“ 站在巨人的肩膀上”(Stand on the shoulder of giants)是牛顿说过的一句话,用来形容若要看更远、做事更成功、一定要借助于成功人士的加持。

我引用这话的用意并不是叫你做个阿谀谄媚、趋炎附势的人,只是说你若有真本事,就想法子和成功的大企业合作,利用他们的渠道和平台,快速让你的业绩倍增!

Osim拿督郑生金的经营理念和经历让我近一步确定我的想法。

郑生金放弃赚钱的家庭用品生意,而全力打造得来不易的Osim 按摩椅品牌代理,是因为他非常清楚这是他骑在巨人肩膀上的契机,他全力以赴的结果没有让他失望,他也因此而少走了很多弯路!

在我的创业路上,我也因为有机会和很多国际企业合作,而让初创阶段走得比较顺遂。

我的第一个契机来自美国香烟品牌万宝路,记得那是我创业的第三年,因朋友介绍而拿到我人生中第一个超过六位数的订单!

我们的设计能力因此而被市场肯定,接下来的日子,我们陆陆续续和很多大牌合作,其中包括宏基电脑,他的后勤总经理如今还成为了我的好朋友……

鸿海首选一流客户

拥有百万职场大军的鸿海集团主席郭台铭就是“站在巨人肩膀上”的典型信徒。

郭台铭自称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”,他要做的首先是选客户。

为了达成目标,他曾经在美国自己开车,住12美元一天的汽车旅馆,跑了美国52州中的32个,跟世界大厂商做生意。

自进入个人电脑领域,鸿海的客户就锁定了戴尔、康柏和英特尔等国际一流大厂。

为了拿到康柏公司的订单,郭台铭索性在康柏总部旁投资建了一个成型机厂。

康柏只要有新设计,当天就能看到模型,最终获得了康柏的长期订单。

为巩固与这些大厂商的关系,郭台铭坚持不做自己的品牌,只做零件供应商。可以说正是这些大厂的订单成就了鸿海今天的格局。

当然,他的最大成就就是拿到苹果iPhone 的订单。

自创品牌成王败寇

我做代工最凶的时候很多国际品牌找我做授权代理,都被我拒绝了。

当时的想法其实很单纯,我自诩设计能力比那些授权品牌更强,为什么要白付那么大笔的权利金?

这就是我后来自创品牌的最关键原因!这种想法当然没有对错,成王败寇。

我若成功自创品牌,我的想法和答案就是真理,反之则废话连篇,不屑一顾!

当然人家好不容易建立了一个国际知名品牌,把名字借给你用来换取一些应得的回报是理所当然和天公地道的事,也就是让你站在他的肩膀上赚钱,“一家便宜两家着!”

加盟事业之所以蓬勃发展,是因为很多加盟主善用自身的品牌价值和经营系统,让有共同理念的加盟商一起来拓展事业,这也是站在巨人肩膀上的最佳案例!

盖茨站在IBM肩膀

微软创办人比尔盖茨的事业突飞猛进、如入无人之境是因为当时的蓝巨人IBM 看好个人电脑市场的庞大商机而找上微软,为他开发和编写作业系统,才有了今天市值千亿美元的微软!

当然和巨人合作,你必须要有真本事,要不站在巨人肩膀上高处不胜寒,摇摇晃晃,不冻死也跌死!

很多人都知道,当时的个人电脑分为两个阵营:一个就是所谓的IBM compatible ,另一个则是贾伯斯的苹果系统。

IBM compatible (IBM兼容系统)公开让全世界共用他的作业系统和其他装备,让开发商比尔盖茨很快成为世界首富,因为家家户户的桌上电脑都必须装置他的产品!

那么前瞻性的战略思维凸显出年轻的比尔盖滋的过人经商天赋,我很好奇,一个初出茅庐的黄毛小子,如何说服当时比他大千倍的IBM 做出如此重大决定和牺牲,开放他的作业系统而让微软从中得利?

小米联盟打造爆品

我有一位印籍朋友,是亚太区代理奢侈品牌的巨擘,属下品牌不少于150家,从服饰到餐厅都是高档品牌,他们从不花时间精力开发自身品牌,因为他们只相信,站在巨人肩膀上,赚钱容易太多!

巨人很多时候非常清楚自身的优势和价值,若善用得当,不单有助于让站在他肩膀上的中小企业身价暴涨,还能借此壮大和拓展本身事业版图!

小米就是深谙此道的巨人。

雷军以雷霆之势打造了小米手机,迅速建立了庞大的流量和粉丝群。

他利用数以亿计米粉对小米这品牌的信任和粘性,联合100家中小企业组成策略联盟,注资收购他们公司显著股权,从充电宝到家电,每样产品都能被打造成爆品,帮助这些公司在短期内业绩翻倍!

想一想,100家中小企业只要有10%力争上游,成功上市,小米的身价自然水涨船高!

动物世界也懂互利

站在巨人肩膀上的例子也常发生在弱肉强食、物竞天择的动物世界。

自然界中有一种鸟,叫做牛椋鸟,栖息在常见的食草动物身上,比如水牛、犀牛、大羚羊、河马、甚至大象等,在它们身上来回飞翔攀爬,寻找每一寸身体的"食物"。

而对于这些食草动物来说,很愿意有人清理身上的虱子苍蝇,所以非常容忍这些清洁工。

在非洲的森林或河道,红嘴牛椋鸟很喜欢帮张着大嘴的河马啄吃它嘴里的残留食物,乍看之下就像在河马嘴里帮它剔牙!

河马在野生动物世界也可算是坚不可摧、不好惹的物种。

剔牙鸟通过互利行为,得到河马保护,获得了伴生关系,活得滋润自在。

总结经验,站在巨人肩膀上是一种策略,也是一种生意模式。

我在商海沉浮大半辈子,消费市场在这几年的变幻莫测,开始让我不胜负荷,甚至一筹莫展。

我若站在巨人肩膀上办事,有财雄势大、无所不能的巨人为我挡风遮雨,我乐得自在、活得滋润。

希望你很快找到自己心中的巨人!

退堂!

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